A l’instar de l’agriculteur, le produitculteur cultive son produit.
Il prépare le terrain avec ce qu’il connaît et ce qu’il ne connaît pas.
Ce qu’il connaît : ses équipes, ses envies, sa vision produit “lean canvas”, ses clients, sa proposition de valeur unique.
Ce qu’il ne connait pas : le besoin des clients, leurs problèmes. Il doit émettre des hypothèses qui feront de ce produit celui qui révolutionnera leur quotidien, sinon pourquoi perdre du temps. Il doit faire face à la météo, les changements inhérents au monde dans lequel le produit et les clients évoluent : concurrence, nouveaux besoins, nouvelles technologies…
Entre l’entrepreneur et le product owner :
Force est de constater que dans bien des cas, les product owners avec qui j’ai pu travailler étaient de très bons chefs de projets, mais n’avait pas d’expérience entrepreneuriale : peu de place à l’innovation, pas de réelle connaissance des utilisateurs, obligation de respect des jalons institutionnels.
Peu de possibilité de casser les rythmes imposés par les standards nécessaires mais lourds de leur entreprise.
Ces standards (cycle en V, cascade, RUP) imposant des cycles d’apprentissage beaucoup trop long et sans mesures de valeur, seulement de quantité : on time, on budget, on scope. J’ai déjà pas mal parlé de ces standards, ils sont très bien, leur seul défaut c’est de n’avoir pas prévu de les améliorer.
A ces product owners, je leur propose d’essayer de “produire, de mesurer et d’apprendre” tel que les startups le font.
Les frères ennemis :
Grands Comptes et Startups, deux mondes différents me dites-vous ?
Les startupers qui innovent constamment avec peu de moyen au démarrage et les grandes entreprises qui ne peuvent plus innover aussi facilement malgré leurs moyens. Pour preuve, certaines d’entre elles favorisent l’innovation en interne par la création de services dédiés. Malheureusement non connectés aux équipes produits. Ces services réfléchissent aux produits de demain, hors un chef de produit en a besoin aujourd’hui.
Comment combiner les avantages des startupers et des grands comptes et évoluer rapidement dans une culture établie ?
Eric Ries, dans son livre Lean Startup, parle d’accélération basée sur des indicateurs décisionnels en utilisant les boucles courtes favorisant la vérification des hypothèses. Il parle aussi d’apprendre de ses erreurs afin de changer de cap et ne pas s’enliser dans la consommation à tout prix du budget pour un résultat peu utile au final pour les utilisateurs.
Beaucoup de product owners que je connais ne savent (ou ne peuvent) s’affranchir de leur cahier des charges et n’utilisent le backlog que pour y “gérer” les user stories. Pour eux, le backlog reste un outil de gestion à destination des équipes informatiques. Ils devraient se poser la question : Quelle story a le plus de valeur. La valeur elle même est-elle définie. Quelle story permet de vérifier telle hypothèse. Quels indicateurs décisionnels seront utilisés pour mesurer l’impact de cette story. Quel sous ensemble d’utilisateurs(*) va expérimenter cette story. Ils devraient se servir du backlog pour piloter leur produit, pour le cultiver.
Le produitculteur :
Le produitculteur, comme un agriculteur, connait et entretient le terrain, prépare les semences, les sème, vérifie comment elles poussent, tous les jours, ajuste fertilisants et arrosage en fonction de la météo. Il s’intéresse au marché, connait ses clients et la concurrence et réajuste son backlog en fonction de tous ces éléments. Il pratique la culture raisonnée de son produit: pas besoin de la totalité de ses besoins, juste ceux de ses clients. Il est à leur écoute en leur apportant de la valeur petit à petit en prenant compte de leur feedback. Il n’a pas forcément tout d’un entrepreneur, mais il n’est pas non plus seulement gestionnaire. Il est un peu des deux.
Voilà ce que j’appelle un produitculteur.
(*)Eric Ries parle de cohorte pour les tests A/B